Energiepiraten: Typus Drückeberger

Nach dem schwierigen Kandidaten des Nörglers folgt in der Serie Energiepiraten heute der Drückeberger. Ein nicht allzu schwer erkennbarer Typus, jedoch mit einem hohen Arbeitsaufwand für Kollegen und Vorgesetzte verbunden. Denn der Drückeberger ist im Kollegium durchaus als dieser bekannt. Während sich andere bei neuen Aufgaben immer wieder melden, versteckt sich der Drückeberger meist kopfsenkend bei Aufgabenverteilungen in Besprechungen und unterlässt manche Tätigkeiten aus der Stellenbeschreibung gleich ganz. Deshalb wird er/sie bei Vorgesetzten auch als Low Performer kategorisiert.

Hinweise und Merkmale

  • Deutlichstes Merkmal: Er/Sie kann, aber will nicht. Das bedeutet, ein Drückeberger wäre aufgrund seiner persönlichen Kompetenzen durchaus in der Lage die vorhandene Arbeit zu leisten, tut dies aber nicht.
  • Bei zusätzlichen Aufgaben duckt sich ein Drückeberger weg oder kommt unter einem Vorwand gleich gar nicht zu einer Besprechung, wo diese Gefahr lauern könnte.
  • Andere machen die Arbeiten der Kollegin oder des Kollegen mit.
  • Häuft Überstunden durch lange Anwesenheit an und sammelt damit für zusätzliche Arbeitszeitausgleiche. Dies geschieht jedoch nicht, indem Aufgaben erledigt werden, sondern durch überzogen lange Außendiensteinsätze. Gibt es solche Einsätze nicht, werden einzelne Tätigkeiten unnötig in die Länge gezogen.
  • Erledigt in Anwesenheit von Vorgesetzten die vorgegebene Arbeit, bremst jedoch danach wieder um 90 Prozent ab.
  • Benimmt sich stets als wäre er überlastet und hätte viel zu tun, um keine weiteren Aufgaben zugeteilt zu bekommen.

Umgang mit Drückebergern

  • Vorgaben, Vorgaben, Vorgaben. „Wer sich nicht selbst führt, wird geführt“ und zwar sehr eng. Das ist mitunter eine hohe Belastung für Teamleiter und Führungskräfte, denn sie müssen die Einhaltung der Aufgaben überprüfen und nicht Erledigtes umgehend ansprechen. Achtung wichtig: im Arbeitsrecht gilt der Grundsatz der Gleichbehandlung! Sie müssen nachweisen können, warum Sie ausgerechnet bei der einen Mitarbeiterin oder dem einen Mitarbeiter genauer hinsehen, wenn Sie nicht des Mobbings beschuldigt werden wollen.
  • Deswegen: Führen Sie dokumentierte Gespräche zur Performance, in dem klare Erwartungshaltungen dargelegt werden. Die Formulierung der Erwartung kann durchaus schwierig sein, denn in manchen Funktionen oder Branchen/Bereichen ist es schwierig, direkte Ergebnisse zu messen. Versuchen Sie dennoch klare, smarte Ziele zu formulieren und diese zu überprüfen. Überprüfen Sie angefallene Überstunden.
  • Gespräche sind auch deshalb wichtig, dass sich der Mitarbeitende gehört fühlt. Denn Vorgesetzte neigen nicht allzu selten dazu, diesen Typus immer mehr auszublenden. Daraus entsteht dann eine Negativspirale: Der Chef lässt mich eh nicht, mach ich nur das Nötigste -> der macht sowieso nur das Nötigste, gebe ich es gleich jemand anderem.
  • Auch direkte Kolleginnen/Kollegen sind gefordert, denn Führungskräfte sind selten im operativen Geschäft verhaftet und können nicht alle Tätigkeiten rund um den Arbeitstag überwachen. Überlässt ein Drückeberger seine Arbeiten bewusst den Kollegen, ist es kein Petzen oder Anschwärzen beim Vorgesetzten, sondern dient auch der Prävention vor eigener Überlastung.

Fazit

Auch bei diesem Typus ist der positive Fokus aus Führungssicht wichtig. Vielleicht war der Mitarbeiter einst jemand, der gerne etwas geleistet hat und durch Frustration aufgrund des Verhaltens vorhergehender Teamleiter innerlich das Handtuch geworfen hat. Oder aber jemand ist einfach nur faul, auch das soll es ja geben. So oder so: Drückeberger einzufangen ist für Vorgesetzte und Kollegen anstrengend. Genau das wissen diese auch (bewusst oder unbewusst) und kommen deshalb immer wieder mit ihrem Verhalten durch. Dass sie in Anwesenheit des Chefs und ansonsten wichtige Aufgaben immerhin (wenn auch mit halber Energie) erledigen, macht es schwierig diesen Typus arbeitsrechtlich zu sanktionieren. Die Schwelle zum Mobbing müssen Vorgesetzte dringend im Blick behalten. Um dem Grundsatz der Gleichbehandlung Rechnung tragen zu können, sind oft ganze Teams von neuen Kontrollinstrumenten betroffen, was nicht nur übergreifend Energie, sondern auch Vertrauen kostet.

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Die neue Serie Energiepiraten: Sie finden bei allen Themen etwas Kritisches, wälzen Arbeit auf Kollegen ab, nörgeln ununterbrochen, stören die Arbeit der anderen oder haben selten ein positives Wort für das Verhalten ihrer Kollegen: Energiepiraten. Sie schaffen es ganze Meetings zu sprengen, weil irgend etwas nicht in ihrem Sinne verläuft. Keine ausreichende Wertschätzung der eigenen Arbeit, etwas läuft nicht nach Vorschrift oder der Chef hat wieder sonderbare Entscheidungen getroffen. Mit anderen Worten: Mit ihrem Verhalten rauben diese Kollegen oder Vorgesetzten allen Beteiligten die Arbeitsenergie. Energiepiraten können in vielen Typen vertreten sein, die hier nach und nach zu finden sein werden. Mit diesen Rollen verfolge ich nicht etwa einen wissenschaftlichen Anspruch, auch wenn sich vereinzelt Parallelen zu den neun Teamrollen nach Meredith Belbin (1981) in extremen Ausprägungen ziehen lassen. Vielmehr dokumentiere ich (namenlos versteht sich) Erfahrungen aus dem Alltag. Diese speisen sich aus eigenen Beobachtungen, aus Gesprächen mit anderen Teamleitern und Führungskräften sowie Gesprächen mit Mitarbeitenden anderer Unternehmen und Organisationen.

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