Die permanent unfertige Organisation

„Wir müssen in den nächsten sechs Monaten ein neues Warenwirtschaftssystem einführen.“ Mit derartigen Sätzen beginnen viele Veränderungen in Organisationen. Eine Projektleitung wird berufen und organisiert alle notwendigen Schritte innerhalb eines ambitionierten Zeitplans. Anschließend werden Aufgaben und Meilensteine im Projektteam definiert, durchgearbeitet, im Lenkungsausschuss vorgestellt, schließlich umgesetzt und ausgewertet. Mit ein paar überwundenen Hürden und kleinen Abweichungen konnten neue Aufgaben und Stellen definiert werden. Neue Prozesse wurden erfolgreich in die Linientätigkeiten integriert, das neue System ist im Alltagsgeschäft angekommen. Chapeau!

Obgleich im Zeitraffer dargestellt, können so im besten Fall Veränderungsprojekte laufen. Eingeschlossen vereinzelte Widerstände durch beteiligte Personen oder Abteilungen. Soweit so gut. Kaum läuft das Alltagsgeschäft wieder, kommt die nächste Veränderung. „Wir wollen in Zukunft papierlos arbeiten“, „Das Reporting ist zu aufwändig und wollen wir anpassen“, „Unser Projektmanagement muss agil werden“ heißt es in Team- und Abteilungsmeetings.

Neue Gesetze wie das zur Lohngerechtigkeit oder Neuerungen im Arbeitsschutz erfordern neue Prozesse und Veränderungen in der Personalpolitik. Moderne Technologien verlangen neue Kompetenzen der Mitarbeiter und angepasste Prozesse im Unternehmen. Neue Erkenntnisse der Wissenschaft bringen neue organisationale Ausrichtungen in die unternehmerische Landschaft. Mit anderen Worten: Veränderungen sind an der Tagesordnung.

Will ich das andauernd mitmachen?

Permanente Veränderungen stressen Mitarbeitende wie Vorgesetzte gleichermaßen, denn laut einer Studie im Auftrag der HBS aus dem Jahr 2014 fühlen sich fast ein Viertel der Befragten durch einen ständigen Unternehmenswandel stark erschöpft. Gar 62% gaben an unter einer Restrukturierung des Unternehmens zu leiden. Fast zwei Drittel aller Beschäftigten leiden dabei unter erhöhtem Termin- und Leistungsdruck. Auch die Führungsetagen geben an, sich durch stetige Changeprozesse gestresst zu fühlen und ihre Zeit statt mit Wertschöpfung in endlosen Meetings und mit Reporting zu verbringen. Wenig verwunderlich also, dass sich Mitarbeitende wie Vorgesetzte auch mal wieder ein „Alltagsgeschäft“ wünschen, in dem es „wie üblich“ zugeht. Dabei ist die permanente Veränderung zum Alltagsgeschäft geworden, nur sehen es viele noch nicht so.

„Change is the new normal“ (Ilja Grzeskowitz)

Die permanent unfertige Organisation ist kein Hirngespinst moderner Changeagents, die immer neue Schlagworte wie „Agilität“ und „Scrum“ in die unternehmerische Landschaft werfen und das Personal damit ärgern wollen. Stattdessen unterliegen Organisationen und ihr Personal einem steten Wandel, dem es gilt angemessen zu begegnen. Denn Anlässe für Organisationsentwicklungsprozesse gibt es nahezu endlose und sind häufig durch einen „Druck von außen durch Globalisierung oder veränderte Marktbedingungen“ (Flato 2006) ausgelöst. Unternehmen befinden sich also nicht nur national, sondern auch international im Wettbewerb mit anderen Firmen. Dieser Wettbewerb ist es, der den Wandel auslöst und beschleunigt und dies in immer kürzeren Abständen.

Es stellt sich an dieser Stelle die Frage, was eine „fertige“ Organisation eigentlich ist. Ein starres Gebilde mit festen Hierarchien wie zu Zeiten der Industrialisierung, als es darum ging, Rohstoffe zu beschaffen und zu verarbeiten (etwa in der Stahlindustrie), gibt es längst nicht mehr. Es käme der Bezeichnung einer „fertigen Organisation“ wohl noch am ehesten nahe.

„Die da oben und wir da unten“-Denken hat sich im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte zumindest in Teilen der Unternehmenskulturen aufgeweicht und abteilungsübergreifendes Denken ist im besten Fall an der Tagesordnung. Tendenzen, Hierarchien aufzuweichen, finden sich heute bereits in der Theorie des holakratischen Unternehmens wieder (dazu folgt ein eigener Beitrag in den nächsten Wochen). Es ist also Realität, dass sich Unternehmen in den letzten 100 Jahren deutlich verändert haben, individualisierter, pluraler und globaler wurden. Sieht man sich nur die letzten 30 Jahre an wird deutlich, wie schnell sich Wandel vollzogen hat, seit wir Computer in unseren Organisationen haben und wie sich die Erwerbsarbeit in dem Zuge verändert hat.

Welcher Buchhalter hätte gedacht, dass Belege irgendwann nur noch als PDF kommen, welcher Elektroniker, dass er viel Zeit am Tablet verbringt und welcher Sozialarbeiter hätte in den 1990er Jahren gedacht, dass er mehr Zeit am Computer als in der Arbeit mit seinen Klienten verbringt?

Veränderung als unternehmerische Ausrichtung

„Die einzige Konstante im Universum, ist die Veränderung“

Autor und Speaker Ilja Grzeskowitz empfiehlt in seinen Büchern eine Kultur der Veränderung zu schaffen. Das bedeutet, eine generelle Ausrichtung der Organisation nach der Möglichkeit, jederzeit Veränderungen in allen relevanten Bereichen durchführen zu können. Dafür ist es notwendig, Prozesse so zu vereinfachen, dass sie jederzeit anpassbar und austauschbar sind. Das Personal muss ausreichend für den wiederkehrenden Change geschult sein und mit den nötigen

Informationen versorgt werden. Die Führungsebene muss die Rahmenbedingungen dafür schaffen und die finanziellen Mittel bereitstellen. Eine übergeordnete Zukunftsvision und gemeinsame Unternehmenswerte geben die Richtung vor, an denen sich alle Veränderungsprozesse orientieren. Visionen und Werte funktionieren wie ein organisationales GPS-System, das beim Abkommen vom Weg Orientierung gibt und als Leitsystem für alle Veränderungen dient. Aus diesem Grund ist es notwendig, sich in einer kontinuierlichen konzeptionellen Planung mit einer Vision und mit Werten intensiv auseinanderzusetzen und diese in den Alltag des Unternehmens so zu übernehmen, dass sie gelebt werden.

Wie unsere Unternehmen in 20 Jahren aussehen, können wir nur erahnen. Der Schlüssel zum Umgang mit Veränderung ist, diese aktiv anzugehen und das Notwendige umzusetzen. Die bewusste Gestaltung von Veränderungen führt zu einem geringeren Stresslevel bei allen Beteiligten und die Einflussnahme der Mitarbeiter gibt ihnen Sicherheit und Wertschätzung für ihre eigene berufliche Zukunft.

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